Prozesse automatisieren: welche sich lohnen und wie Sie sie erkennen

Vier Fragen, mit denen Sie Ihre Alltagsarbeit selbst filtern: ob es eine Kette mit Ergebnis ist, ob die Maschine Daten oder ein Bild erhält, ob ein Schritt etwas über einen Menschen entscheidet, und ob der Prozess schon eine äußere Frist hat.

Die Frage „welche Prozesse automatisieren?“ kommt meist zu spät, weil sie voraussetzt, dass die Antwort eine Liste von Werkzeugen ist. In der Praxis haben die meisten gescheiterten Automatisierungsprojekte mit dem richtigen Werkzeug begonnen, das auf die falsch gewählte Arbeit gesetzt wurde, und genau die Wahl, nicht das Werkzeug, hat über das Ergebnis entschieden.

Dieser Artikel versucht nicht zu definieren, was Geschäftsprozess-Automatisierung ist, denn die Definition entscheidet nichts; er gibt stattdessen vier Fragen, mit denen Sie Ihre Alltagsarbeit selbst filtern können, und zeigt nach jeder Frage, wie ein Fall aussieht, der sie besteht, und einer, der sie nicht besteht. Das Filtern kostet nichts und dauert einen Nachmittag, spart aber deutlich mehr als jeder Werkzeugvergleich, weil es die frühere Frage in der Kette beantwortet.

Erste Frage: Ist das eine Kette mit Ergebnis oder eine Folge von Klicks

Diese Grenze entscheidet am meisten, und es lohnt sich, sie präzise zu ziehen: ein Prozess ist eine Kette von Tätigkeiten mit Eingangsdaten, einem Ergebnis und einem Verantwortlichen: die Rechnung aus der Bestellung, die Aufnahme eines neuen Mitarbeiters, der Weg eines Kundenantrags vom Formular bis zur Antwort. Eine Prozedur oder einzelne Handlung ist, wie ein bestimmter Schritt ausgeführt wird: wo geklickt, was kopiert, in welches Feld eine Nummer eingetragen wird.

Automatisieren lassen sich beide, aber der Ertrag unterscheidet sich um ein Vielfaches, und deshalb ist die Reihenfolge wichtig: wenn Sie die Kette automatisieren, verändern Sie das Ergebnis — das Dokument kommt von selbst in der Buchhaltung an, und niemand schreibt es mehr ab. Wenn Sie eine Folge von Klicks automatisieren, beschleunigen Sie einen Schritt in einer Kette, deren Rest gleich bleibt, und der Gewinn ist genau so groß wie der Anteil dieses einen Schritts.

Der praktische Weg, das zu erkennen, ist einfach zu fragen, was danach mit dem Ergebnis geschieht, und die Antwort sagt in der Regel alles: lautet sie „dann nimmt jemand diese Datei und legt sie in ein anderes System“, geht die Kette weiter, und einen Schritt zu automatisieren heißt, den Engpass zu verschieben, nicht ihn zu beseitigen. Lautet die Antwort „dann ist die Arbeit fertig und das Ergebnis steht im System“, haben Sie einen Prozess mit klarem Endpunkt, und genau solche sind es, die Sie zuerst angehen sollten.

Nehmen wir eine typische Kette und verfolgen wir sie zu Ende, weil genau das Verfolgen zeigt, wo der Gewinn tatsächlich liegt: der Kunde füllt ein Formular auf der Website aus, der Antrag kommt per E-Mail, jemand schreibt ihn in das Kundenverwaltungssystem um, jemand anderes erstellt ein Angebot, und nach der Bestätigung schreibt noch jemand die Rechnung im Buchhaltungsprogramm. Hier ist ein Prozess mit klarem Ergebnis (vom Antrag bis zur Rechnung), und darin gibt es mindestens drei Stellen, an denen dieselben Daten neu abgeschrieben werden, jedes Mal mit der Möglichkeit, sich zu irren.

Automatisieren Sie aus dieser Kette nur das Umschreiben des Antrags ins Verwaltungssystem, ist der Gewinn real, aber klein, weil die anderen beiden Umschreibungen bleiben. Automatisieren Sie die ganze Kette, ändert sich der Charakter der Arbeit selbst: der Mensch schreibt nicht mehr ab, sondern prüft und entscheidet dort, wo Entscheidungen wirklich nötig sind. Deshalb lohnt es sich, die Grenzen der Kette zu zeichnen, bevor irgendein Gespräch über Werkzeuge beginnt, weil sie bestimmen, wie groß der mögliche Gewinn ist.

Die Kette hat auch einen Verantwortlichen, und das ist eine Frage, die oft ungestellt bleibt. Kann kein bestimmter Mensch sagen, wie der Prozess von Anfang bis Ende abläuft, wird die Automatisierung eine Reihe von Annahmen darüber, wie es wohl geschieht, und der erste echte Fall bricht diese Annahmen. Den Verantwortlichen zu finden dauert in der Regel ein Gespräch, spart aber mehrere Wochen, und ist deshalb der günstigste Teil des Projekts.

Zweite Frage: Bekommt die Maschine Daten oder ein Bild

Das ist der wichtigste technische Unterschied in der gesamten Automatisierung, und in Deutschland hat er jetzt auch eine gesetzliche Seite. Bekommt das System strukturierte Daten (XML, JSON, einen Datensatz in einer Datenbank), kann es sie ohne Raten verarbeiten. Bekommt es ein Bild, also eine PDF-Datei oder ein gescanntes Blatt, muss vor der Verarbeitung jemand raten, was dort steht, und genau dieses Raten erzeugt Fehler, die später jemand von Hand korrigiert.

Das Rechnungsbeispiel zeigt das am besten, weil dort beide Möglichkeiten nebeneinander existieren und fast gleich heißen. Die strukturierte elektronische Rechnung, im Alltag auch E-Rechnung genannt, ist ein maschinenlesbares Dokument in einem bestimmten Format — in Deutschland erfüllt sie die europäische Norm EN 16931, üblicherweise als XRechnung oder ZUGFeRD ab Version 2.0.1. Das System des Empfängers kann sie ohne Beteiligung eines Menschen verbuchen, und genau auf dieses Format beziehen sich die gesetzlichen Fristen.

Eine PDF-Rechnung, der der Empfänger zugestimmt hat, sie elektronisch zu erhalten, ist ebenfalls ein gültiges Dokument: § 14 des Umsatzsteuergesetzes bezeichnet eine Rechnung in einem anderen elektronischen Format als sonstige Rechnung und knüpft deren Übermittlung an die Zustimmung des Empfängers. Gültig ist sie als Rechnung für die Umsatzsteuer, nicht als E-Rechnung, und für die Maschine bleibt sie ein Bild.

Daraus folgt eine Schlussfolgerung, die viel Geld spart: Die Erkennung von PDF-Rechnungen mit OCR (optische Zeichenerkennung) ist keine Einführung der E-Rechnung. Es ist eine eigene Tätigkeit, die Menschen zu Recht automatisieren, weil sie das Abschreiben verringert, aber sie erzeugt kein strukturiertes Dokument und erfüllt nicht die Pflicht, eines auszustellen. Ein Unternehmen, das OCR für die Antwort auf die gesetzliche Anforderung hält, stellt nach ein paar Jahren fest, dass es das falsche Ende automatisiert hat, und dann muss das Projekt neu beginnen — mit dem System, das Rechnungen ausstellt, nicht mit dem, das sie empfängt.

Die praktische Prüfung ist hier einfach: fragen Sie, in welchem Format das System Daten ausgeben und aufnehmen kann. Lautet die Antwort „CSV-Export ist möglich“, sind das schon strukturierte Daten, nur unvollständig automatisiert. Lautet sie „drucken“ oder „als PDF speichern“, ist das Bild der einzige Ausgang, und die weitere Arbeit braucht entweder eine Schnittstelle oder bleibt ein Raten.

Es lohnt sich auch zu wissen, dass die Antwort oft besser ist, als das Unternehmen denkt, weil viele Buchhaltungs- und Lagerprogramme eine Schnittstelle haben, die nur niemand je verlangt hat, weil die tägliche Arbeit mit dem Export auskommt. Eine Frage an den Lieferanten, ob das System eine Programmierschnittstelle (API) hat und was sich damit tun lässt, entscheidet oft, ob das Projekt überhaupt zu beginnen lohnt.

Dritte Frage: Entscheidet der Schritt etwas über einen Menschen

Der größte Teil der Automatisierung ist das Verschieben von Zahlen zwischen Systemen, und dort gibt es keine besonderen rechtlichen Fragen. Es gibt jedoch eine Gruppe von Schritten, die gesondert zu erkennen ist: die Schritte, die etwas über einen bestimmten Menschen entscheiden — ob man ihn einstellt, ihm Kredit gewährt, ihn kündigt oder eine Leistung bewilligt.

Artikel 22 der Datenschutz-Grundverordnung (automatisierte Entscheidungen im Einzelfall einschließlich Profiling) legt fest, dass die betroffene Person das Recht hat, nicht einer ausschließlich auf einer automatisierten Verarbeitung beruhenden Entscheidung unterworfen zu werden, die ihr gegenüber rechtliche Wirkung entfaltet oder sie in ähnlicher Weise erheblich beeinträchtigt. Ausnahmen gibt es (Erforderlichkeit für einen Vertrag, Rechtsvorschrift mit Schutzmaßnahmen, ausdrückliche Einwilligung), aber auch dann bleibt das Recht auf das Eingreifen einer Person, auf Darlegung des eigenen Standpunkts und auf Anfechtung der Entscheidung. Die Leitlinien der Aufsichtsbehörden fügen eine wichtige Nuance hinzu: das Eingreifen eines Menschen muss sinnvoll sein, und eine formale Bestätigungsschaltfläche, die jemand drückt, ohne den Inhalt zu prüfen, nimmt den Vorgang nicht aus Artikel 22 heraus.

Das ist kein Verbot zu automatisieren, sondern ein Hinweis darauf, was in einem solchen Prozess genau automatisierbar ist: automatisieren lässt sich die Vorbereitung (Daten sammeln, prüfen, einen Vorschlag erstellen), aber die Entscheidung selbst bleibt bei dem Menschen, der sie wirklich trifft. Praktisch ändert das den Umfang des Projekts, deshalb lohnt es sich, das vor der Entwicklung zu merken, nicht danach.

Daneben lohnt es sich, eine Frist zu kennen, die noch nicht da ist, aber langfristige Pläne berührt: die Anforderungen der KI-Verordnung an Hochrisiko-Systeme im Beschäftigungsbereich, also an Auswahl und Personalentscheidungen, gelten ab dem 2. Dezember 2027. Das heißt, die Wahl ist heute freier, aber ein System, das Sie auf Dauer bauen, muss dieses Datum in den Plan aufnehmen.

Vierte Frage: Hat der Prozess schon eine äußere Frist

Bei einem Teil der Prozesse setzt nicht die Priorität des Unternehmens die Frist, sondern eine äußere Pflicht, und diese Prozesse rücken automatisch an den Anfang der Liste, weil über das Ob nicht mehr zu entscheiden ist, nur über das Wann und Wie. In Deutschland ist das klarste Beispiel wieder die Rechnung, und dort gibt es drei verschiedene Daten, die man gern verwechselt.

Erstens muss, wer einer öffentlichen Stelle des Bundes eine Rechnung stellt, das strukturierte Format schon seit dem 27. November 2020 nutzen. Zweitens müssen inländische Unternehmen seit dem 1. Januar 2025 E-Rechnungen empfangen können — unabhängig davon, ob sie selbst schon welche ausstellen. Drittens beginnt die Pflicht, einem anderen Unternehmen eine E-Rechnung auszustellen, am 1. Januar 2028; dazwischen, 2025 und 2026, darf der Aussteller noch eine sonstige Rechnung verwenden, und für Aussteller mit einem Vorjahresumsatz bis 800.000 € verlängert sich das bis Ende 2027.

Genau die Ausstellungspflicht ist in der öffentlichen Darstellung am häufigsten falsch, und der Grund ist einfach: viele Texte setzen den 1. Januar 2025 mit der Pflicht gleich, E-Rechnungen auszustellen, obwohl dieser Tag den Empfang betrifft und die Ausstellung später folgt. Für ein Unternehmen, das Budget plant, ist der Unterschied zwischen zwei Jahren groß, deshalb lohnt es sich, das Datum in der Primärquelle zu prüfen, nicht in der Nacherzählung.

Äußere Fristen gibt es auch anderswo: die Arbeitszeiterfassung muss objektiv und zugänglich sein, Buchhaltungsunterlagen haben Aufbewahrungsfristen, und in Verträgen stehen oft Berichtstermine. Gemeinsam ist, dass diese Fristen nicht verhandelbar sind, und ein Prozess, der eine hat, gibt eine klare Begründung für die Arbeit — anders als ein Prozess, den man automatisiert, weil es modern scheint.

Wie ein Prozess aussieht, den Sie zuerst angehen sollten

Nimmt man alle vier Fragen zusammen, ergibt sich ein ziemlich konkretes Porträt, das Sie an jede Liste legen können: der wertvollste erste Kandidat ist eine Kette mit klarem Ergebnis, in der die Daten schon strukturiert vorliegen oder so werden können, in der kein Schritt etwas über einen Menschen entscheidet, und die eine äußere Frist oder wenigstens ein messbares Volumen hat.

In der Praxis sieht das meist so aus: die Bestellung aus dem Shop kommt ohne Abschreiben in der Buchhaltung an; eine Freigabekette, in der der Antrag zur richtigen Person geht und mit einem Vermerk zurückkommt; die Datensynchronisation zwischen Lager und Website, bei der ein Mensch heute zweimal täglich eine Datei exportiert. Allen dreien ist ein Merkmal gemeinsam — zwischen zwei Systemen läuft heute ein Mensch mit einer Datei.

Genau dieses Merkmal ist am leichtesten zu sehen und am schwersten zu vergessen, deshalb lohnt es sich, die Bestandsaufnahme damit zu beginnen. Schreiben Sie auf, wo in Ihrem Unternehmen jemand exportiert, kopiert oder abschreibt, wie oft und wie lange. Diese Liste ist in der Regel kürzer als erwartet, und fast immer steht ein Eintrag darin, der sich abhebt.

Das zweite Merkmal, das einen Kandidaten hervorhebt, ist der Preis des Fehlers, und den lässt man bei der Kalkulation meist weg: bedeutet ein Abschreibfehler in dieser Kette eine falsche Rechnung an den Kunden, einen falschen Bestand im Lager oder eine verpasste Frist, dann ist der Gewinn der Automatisierung nicht nur die gesparte Zeit, sondern auch die vermiedenen Fehler, und das ist in der Regel die größere der beiden Zahlen. Ein Prozess, in dem der Fehler unsichtbar und harmlos ist, ist in dieser Hinsicht ein weniger wertvoller Kandidat, selbst wenn er genauso viel Zeit kostet.

Das dritte Merkmal ist, wie das Volumen mit dem Unternehmen wächst, und das ist das wichtigste der drei: Arbeit, die mit dem Unternehmen wächst, weil mehr Bestellungen mehr Abschreiben bedeuten, wird mit der Zeit immer teurer, und genau dort zahlt sich Automatisierung doppelt aus: sie gibt heute Zeit frei und nimmt Kosten weg, die sonst wüchsen. Arbeit mit gleichbleibendem Volumen unabhängig vom Umsatz gibt diesen zweiten Gewinn nicht.

Zum Porträt gehört noch eines zur Reihenfolge, weil Unternehmen darin häufiger irren als in der Wahl des Werkzeugs: den ersten automatisierten Prozess sollten Sie nicht danach wählen, welcher der größte oder schmerzhafteste ist, sondern danach, welcher am besten verstanden und am schnellsten fertig ist, weil das erste Projekt dem Unternehmen beibringt, wie solche Projekte überhaupt ablaufen — wie man Ausnahmen beschreibt, wie man testet und wie man mit Fehlern umgeht. Diese Lehre ist viel günstiger an einer einfachen Arbeit zu holen als an der, von der der Geldfluss abhängt.

Wie ein Prozess aussieht, den Sie nicht zuerst angehen sollten

Ebenso nützlich wie einen guten Kandidaten zu erkennen ist, das zu erkennen, was attraktiv aussieht, sich aber schlecht rechnet, und es gibt vier solche Fälle. Der erste ist Arbeit, die selten vorkommt (einmal im Quartal oder einmal im Jahr), weil die Entwicklungskosten gleich bleiben, der Gewinn aber durch vier oder durch eins geteilt wird.

Der zweite ist ein Prozess, dessen Ablauf sich noch ändert, und das ist der Fall, in dem Eile am teuersten ist: wurde die Ordnung im letzten halben Jahr dreimal geändert, wird die Automatisierung die Version festschreiben, die sich sowieso bald ändert, und die Wartung frisst den Gewinn. Die richtige Reihenfolge ist hier, sich zuerst auf den Ablauf zu einigen und ihn erst dann zu automatisieren, obwohl es in der Praxis oft umgekehrt läuft.

Der dritte ist Arbeit, in der jeder Fall eine Ausnahme ist, und dort liegt die Grenze in der Natur der Aufgabe selbst, weil Automatisierung mit dem Häufigen und Vorhersehbaren gut zurechtkommt, schlecht aber mit einer Lage, in der zehn Fälle zehn verschiedene Wege haben; dort ist das Urteil des Menschen die Arbeit selbst, und sie durch einen Regelbaum zu ersetzen erzeugt in der Regel mehr Ausnahmen, als es beseitigt.

Diese drei Fälle verbindet ein Merkmal: in ihnen schreibt die Automatisierung etwas fest, das noch nicht bereit ist, festgeschrieben zu werden. Die seltene Arbeit ist nicht genug eingeübt, um sie festzuhalten; der veränderliche Prozess sucht noch seine Form; die Ausnahmearbeit ist ihrem Wesen nach Urteil. In allen dreien ist das Richtige zu warten oder zuerst zu ordnen, nicht schneller zu automatisieren.

Der vierte ist der Fall, in dem die Oberfläche nachgeahmt wird, weil das System keine Schnittstelle hat. Das ist manchmal der einzig mögliche Weg, aber auch der zerbrechlichste: eine Änderung am Bildschirm genügt, und die Arbeit steht. Hat das System eine Schnittstelle oder lässt sich eine verlangen, ist das fast immer die günstigere Wahl als das Nachahmen der Oberfläche.

Was mit den Menschen geschieht, deren Arbeit automatisiert wird

Diese Frage umgehen Automatisierungsangebote in der Regel, obwohl sie im Unternehmen schon am ersten Tag gestellt wird, und unbeantwortet wird sie zu einem stillen Widerstand, der das Projekt sicherer stoppen kann als jedes technische Problem. Die ehrliche Antwort in den meisten kleinen und mittleren Unternehmen ist, dass Automatisierung Zeit freimacht, nicht den Menschen: das Abschreiben ist der Teil der Arbeit, den niemand will, und sein Verschwinden bedeutet in der Regel, dass derselbe Mensch endlich das tun kann, wofür früher die Zeit nicht reichte.

Daraus folgt eine praktische Empfehlung, die weich klingt, aber eine reine Frage der Projektleitung ist: der Mensch, der die Arbeit heute tut, ist als kenntnisreichste Quelle in das Projekt einzubeziehen, nicht über das Ergebnis zu informieren. Er kennt die Ausnahmen, die niemand aufgeschrieben hat, und genau die Ausnahmen sind es, die die Automatisierung brechen. Ein Projekt, in dem dieses Gespräch am Anfang stattfindet, kostet weniger als eines, in dem es nach dem ersten Fehler stattfindet.

Es ist auch ehrlich, die andere Seite zu sagen, weil das Gegenteil Verstellung wäre: besteht in einem Unternehmen die Arbeit eines Menschen vollständig aus der Übertragung von Daten zwischen zwei Systemen, dann ersetzt die Automatisierung diese Arbeit wirklich, und das ist ein Gespräch über den Wechsel der Rolle, das die Unternehmensleitung führt, nicht der Lieferant. Ein Angebot, das diese Frage überhaupt nicht stellt, ist nicht taktvoll — es ist einfach nicht zu Ende gedacht.

Wie Sie Ihre eigene Zahl ausrechnen

Die Kalkulation, die für die Entscheidung nötig ist, passt auf eine Seite und braucht weder Berater noch Studie. Nötig sind vier Zahlen: wie oft in der Woche diese Arbeit vorkommt, wie viele Minuten sie jedes Mal dauert, was die Stunde des Menschen kostet, der sie tut, und wie oft darin ein Fehler entsteht, den danach jemand korrigiert.

Die ersten drei ergeben die direkten Zeitkosten im Jahr, und diese Zahl ist in der Regel kleiner als erwartet — genau deshalb gelingt es oft nicht, das Projekt nur damit zu begründen. Die vierte Zahl ist die, die meist entscheidet, weil der Preis des Fehlers selten nur die Zeit seiner Korrektur ist: eine falsche Rechnung bedeutet Schriftwechsel mit dem Kunden, ein falscher Bestand bedeutet entweder Ware, die unverkauft bleibt, oder eine Bestellung von Ware, die im Lager nicht mehr da ist, und eine verpasste Frist bedeutet manchmal ein Bußgeld.

Diesen Zahlen stellen Sie die Entwicklungskosten und die Wartung gegenüber, und genau die Wartung ist es, die man vergisst. Eine Automatisierung, die zwei Systeme verbindet, lebt nur so lange, wie beide Schnittstellen leben, deshalb muss im Plan Platz für Änderungen sein, die jemand anderes verlangen wird. Rechnet sich die Kalkulation nur, wenn die Wartungskosten nicht einbezogen werden, rechnet sie sich in Wahrheit überhaupt nicht.

Eine weitere Sache, die sich vor dem Gespräch zu klären lohnt, ist, wie oft sich die Systeme ändern. Ein Cloud-Dienst, der sich selbst aktualisiert, kann die Schnittstelle ohne Vorwarnung ändern, während eine lokal installierte Software Jahre gleich bleibt, ihre Aktualisierung aber irgendwann verlangt, alles neu zu prüfen. Keine der beiden Varianten ist die schlechtere, aber sie brauchen einen unterschiedlichen Wartungsplan, und ein Angebot, das das nicht abbildet, wird genau dort zu günstig, wo später Kosten entstehen.

Warum Sie Prozenten aus Studien nicht glauben sollten

In Automatisierungsangeboten taucht fast immer eine Zahl auf: dass sich die Hälfte der Arbeit automatisieren lässt, dass Projekte in einem Drittel der Fälle scheitern, dass jemand zehntausende Stunden gespart hat. Diese Zahlen existieren und sind zitierbar, aber sie beschreiben fast nie das Unternehmen, dem man sie zeigt, und genau das macht sie zu einer schlechten Grundlage für die Entscheidung.

Die viel zitierte Kennzahl, dass ein großer Teil der Tätigkeiten automatisierbar sei, ist eine Kalkulation über Tätigkeiten in der Lohnsumme eines bestimmten Landes und eines bestimmten Jahres, mit den Technologien jenes Jahres, und veröffentlicht hat sie ein Beratungsunternehmen, das genau diese Leistung verkauft. Die Kennzahl über das Scheitern von Projekten kommt aus der Erfahrung eines Beraters mit Kunden, die ihn nach den ersten Misserfolgen gerufen haben, deshalb ist die Stichprobe schon definitionsgemäß verzerrt. Die Zahl über gesparte Stunden beschreibt eine bestimmte Buchhaltungsabteilung von vierzig Menschen in einem anderen Land vor mehreren Jahren.

Daraus folgt nicht, dass sich Automatisierung nicht rechnet, sondern dass die richtige Zahl Ihre eigene ist: wie oft in der Woche diese Arbeit vorkommt, wie lange sie dauert und was die Stunde kostet. Diese Kalkulation können Sie auf einer Seite machen, sie beschreibt genau Ihr Unternehmen, und sie ist die einzige, auf deren Grundlage sich eine Entscheidung lohnt.

Was Sie über die Systeme wissen müssen, bevor Sie ein Angebot einholen

Ist der Kandidat gewählt, ist der nächste Schritt nicht das Einholen eines Angebots, sondern fünf Minuten Untersuchung der Systeme selbst, weil genau das entscheidet, ob das Gespräch mit dem Auftragnehmer über die Lösung oder über die Machbarkeit geht. Klären Sie, ob jedes beteiligte System eine Programmierschnittstelle hat, ob sie auf Ihrer Lizenzstufe verfügbar ist und ob der Lieferant dafür extra berechnet, weil alle drei Antworten oft auseinanderlaufen.

Die zweite Frage ist, wer die Daten speichert und wer sie ändern darf. Enthalten zwei Systeme dieselbe Information, zum Beispiel die Kundendaten oder den Warenbestand, muss vor der Verbindung entschieden werden, welches von beiden das führende ist, weil die Automatisierung sonst beide gegenseitig überschreibt und das Ergebnis schlechter ist als zuvor. Diese Entscheidung ist kostenlos, wenn man sie am Anfang trifft, und teuer, wenn man sie beim Testen entdeckt.

Die dritte ist die Frage, was geschieht, wenn etwas misslingt. In jeder Automatisierung gibt es Fälle, die nicht durchkommen (ein Feld fehlt, das System antwortet nicht, die Daten widersprechen sich), und die brauchen einen Ort, an den sie gelangen, und einen Menschen, der sie ansieht. Eine Automatisierung ohne Fehlerbehandlung läuft so lange, wie alles in Ordnung ist, und das ist nie lange.

Es lohnt sich auch vorher zu entscheiden, woran Sie messen, ob es gelungen ist, weil das Projekt ohne das nie endet, sondern einfach abbricht. Das Maß kann ganz einfach sein: wie oft im Monat jemand noch Daten von Hand abschreibt, wie viele Fehler im letzten Monat korrigiert wurden und wie lange ein Antrag vom Formular bis zur Antwort braucht. Diese Zahl hat Sinn, einmal zu messen, bevor die Arbeit beginnt, damit später etwas zum Vergleichen da ist. Unternehmen, die diese Messung nicht machen, streiten nach einem halben Jahr darüber, ob sich überhaupt etwas geändert hat.

Schließlich lohnt es sich zu erinnern, dass Automatisierung keine einmalige Arbeit ist, sondern etwas, das im Unternehmen bleibt und einen Eigentümer braucht wie jedes andere System. Ist der Prozess verbunden, muss jemand wissen, wo nachzusehen ist, wenn er stehen bleibt, und jemand muss berechtigt sein, ihn zu stoppen, wenn das Ergebnis falsch aussieht. In Unternehmen, in denen diese Rolle nicht benannt ist, hört die Automatisierung still auf zu arbeiten, und man merkt es erst nach einem Monat, wenn jemand ein verschwundenes Dokument sucht.

Womit Sie praktisch beginnen

Der Anfang ist weder die Wahl eines Werkzeugs noch das Einholen eines Angebots, sondern eine Woche, in der aufgeschrieben wird, was geschieht: welche Arbeit sich wiederholt, wie oft, wie lange und wo darin ein Mensch Daten zwischen Systemen überträgt. Danach stellen Sie jedem Eintrag die vier Fragen dieses Artikels, und der größte Teil der Liste fällt schon nach den ersten beiden weg.

Übrig bleiben in der Regel ein oder zwei Kandidaten, und das ist gut, weil genau so viele gleichzeitig zu beginnen sich lohnt: zwei fertige Arbeiten geben mehr als sechs angefangene. Ist der Kandidat gewählt, ist der nächste Schritt zu klären, ob die beteiligten Systeme Schnittstellen haben, weil das sowohl den Preis als auch die Belastbarkeit der Lösung entscheidet.

Ist an diesem Punkt klar, welcher Prozess Ihrer ist, aber nicht, wie man ihn verbindet, lässt sich das mit uns besprechen: Geschäftsprozess-Automatisierung ist bei uns Integration und Workflows zwischen den Systemen, die Sie schon haben. Wenn Sie zuerst verstehen wollen, worin sich die verschiedenen Ansätze und Werkzeuggruppen unterscheiden, schreiben Sie uns oder schicken Sie uns Ihre Liste — oft lautet die Antwort, dass eine Verbindung reicht, keine Plattform.